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ES gibt keinen Betreiber, der sich nicht über niedrige Kündigungsquoten freut. Zum einen reduziert sich dadurch die teure Neukundenakquise, zum anderen erfolgt ein dynamischerer Nettoaufbau bei gleichbleibender Verkaufszahl. Orientiert man sich am Durchschnitt der Fluktuation, so liegt diese – je nach Quelle – zwischen 25 und 30 Prozent. Im Fall des well.come in Wittlich wurde die Fluktuationsquote innerhalb von viereinhalb  Jahren von 34 Prozent auf 15 Prozent gesenkt. Herausgreifen möchte ich an dieser Stelle zwei Verlängerungszeitpunkte: die Verlängerung bei der Neueinführung eines elektronischen Zirkels (zehn Geräte) und die konzentrierte und zentrale Vermarktung der Premiumvariante (plus elf Geräte) eineinhalb Jahre später. Letztere wollen wir hier auch exemplarisch darstellen. Wir konzentrieren uns dabei auf die wesentlichen Eckpunkte. Selbstverständlich ist aber, dass eine solche Aktion einen hohen Abstimmungsbedarf erfordert und ein genaues Arbeiten im Detail. Die Maßnahmen waren zum Teil Aktionen mit Zuzahlungsanreizen, teilweise aber auch „nur“ Treueaktionen, bei denen die Mitglieder einen Zusatznutzen erhielten, wenn einer Verlängerung zugestimmt wurde.

Neben den bereits aufgeführten Vorteilen von systematischen Verlängerungen ergibt sich beim Kunden ein harmonischer Gewöhnungseffekt. Die Kunden lernen diese Art der Bindung zu schätzen und reagieren im weiteren Verlauf immer positiver auf diese Angebote. Gleichzeitig steigt selbstverständlich auch der Anspruch in Bezug auf ein zu gewinnendes Neuigkeitsinteresse.

Inwieweit diese Art der Verlängerungsaktionen in erster Linie aus Mitnahmeeffekten besteht, lässt sich nur schwer quantifizieren. Kritiker bringen häufig den Einwand, dass der Hauptteil derer, die einer Verlängerung zustimmen, ohnehin die Kunden seien, die nicht vorhätten, zu kündigen. Das ist durchaus nachvollziehbar und plausibel.

Reduktion der Kündigungsquote um 19 Prozent

Was allerdings quantifizierbar ist, ist die eindeutige Reduktion der Kündigungsquote um 19 Prozent. Lassen Sie uns also die Maßnahme zunächst betriebswirtschaftlich betrachten. Im aufgeführten Zeitraum wuchs die Mitgliederzahl von 1.500 auf 1.862 Kunden. Im Mittel dieser viereinhalb Jahre lag die Zahl bei 1.671 Kunden. Ohne die Maßnahmen – bei gleichbleibender Fluktuation von ca. 34 Prozent – wären dies 568 Mitglieder, die jährlich kompensiert werden müssten. Tatsächlich müssen derzeit jedoch nur noch 251 Mitglieder pro Jahr neu gewonnen werden, um den Status quo zu halten.

Werbeaufwandsquoten pro Kopf sind regional unterschiedlich zu bewerten – insbesondere in Zeiten digitaler Akquisitionskanäle. Und doch kann man durchaus auch bei den digitalen Absatzwegen tendenziell steigende Preise feststellen. Kalkulieren wir demnach einmal mit einer durchschnittlichen Aufwandsquote von 90 Euro pro Kopf, so ergibt dies eine kalkulatorische Reduktion von 28.530 Euro.

Bereits vorweggenommen sei hier, dass beide Maßnahmen dazu führten, dass einmal 485 Kunden zu einer Verlängerung der Mitgliedschaft bereit waren und einmal 578 Kunden ihre Mitgliedschaft verlängerten. Insgesamt sind das 1.063 Mitgliedschaftsverlängerungen.

Eine strategische Verlängerungspolitik mit dem Ziel einer stetigen Fluktuationssenkung benötigt einen Vorlauf. In unserem Fall war es sinnvoll, die zentralen Verlängerungsmaßnahmen in einem Zeitabstand von jeweils 15 Monaten umzusetzen. Hier der zeitliche Überblick über die strategischen Verlängerungsmaßnahmen und die korrespondierende Anzahl an Mitgliedschaftsverlängerungen. Die rot markierten Zeilen in Tabelle 1 stellen die hier besprochenen Maßnahmen der Einführung des elektronischen Zirkels und der Bewerbung der Premiumvariante des Zirkels dar.

Die Kausalkette für das Ergebnis haben wir folgendermaßen formuliert:

1.             Schritt: Spannung und Interesse erzeugen, ohne zu viele Informationen zu geben

Das führt zu einer maximalen Bereitschaft, mit den Mitarbeitern einen Termin zu vereinbaren (siehe Terminanzahl).

2.             Es müssen Beratungstermine vergeben werden, um den Kunden vom Sinn einer Verlängerung zu überzeugen

Das führt auch beim Kunden zu einer qualitativen Aufwertung der gesamten Maßnahme und eröffnet der Unternehmensleitung (via Mitarbeiter) ein intensives Gespräch mit dem einzelnen Kunden.

3.             Im Rahmen des Umstellungsgesprächs müssen alle Mitarbeiter zwingend die zuvor definierten Nutzenargumente kennen und anwenden

4.             Ein möglichst attraktives Produkt auswählen, das ein „NEIN“ nicht zulässt

Spannung erzeugen

Das ist natürlich nicht neu. Jeder, der sich mit Marketing auseinandersetzt, kennt diese Devise. Und doch muss jedes Mal erneut ein möglichst intelligenter Aufhänger gefunden werden, auf den die Kunden positiv gespannt reagieren. Psychologisch ausgedrückt: Wie können wir das Neuigkeitsinteresse der Kunden aktivieren?

Nachdem die Kunden ja bereits den Zirkel „Basic“ kannten, wollten wir nun sowohl diese Nutzer als auch neue Kunden für die Premiumvariante gewinnen. Aus diesem Grund wurde in zusätzliche elf Geräte investiert, die nicht als Zirkel organisiert wurden. Ganz bewusst wurde dafür das 15-jährige Jubiläumsjahr ausgewählt. Ein klassisches Mailing (neben Medien, die im Club zum Einsatz kamen, wie Aushang, Banner und Information auf der Studio-App sowie im Studio-TV) sollte diese Spannung auslösen. Wichtig war dabei, das Mailing in einer thematisch passenden Gestaltung zu versenden. Ein guter Slogan allein reicht nicht aus. Uwe Schüller hat sich ganz bewusst für einen zweiseitigen Brief entschieden.

Die erste Seite bietet ausreichend Platz, um Spannung aufzubauen. Das Wortspiel „Du wirst Deine Kurve kriegen“ versteht wohl jeder, der den Zirkel kennt. Wer den Brief dann liest, wird feststellen, dass nichts Konkretes kommuniziert, sondern in erster Linie Spannung aufgebaut wurde. Welches Geschenk den Kunden erwartet, war zu diesem Zeitpunkt ebenfalls noch nicht klar.

Bevorratung von Beratungsterminen

Was der Kunde tatsächlich angeboten bekommt, kann er erst im Studio erfahren – und zwar im Gespräch mit den Mitarbeitern. Die Kunden konnten einen Termin (telefonisch oder persönlich) mit einem ausgesuchten Mitarbeiter vereinbaren.

Da bei einer Umstellungsquote von 80 Prozent fast 700 Termine vereinbart werden müssen, ist es zwingend erforderlich, für diese Termine Ressourcen bereitzustellen. Im Fall des well.come hat es sich bewährt, einen überdimensionalen Terminplaner als Banner auf die Trainingsfläche zu bringen. So konnten die Mitarbeiter direkt mit dem Kunden den jeweiligen Wunschtermin eintragen.

Dass für diese Maßnahme erhebliche Personalstunden erforderlich sind, liegt auf der Hand. Operativ bedeutet das, dass frühzeitig keine anderen Termine in diesem Zeitabschnitt vergeben werden dürfen. Es handelt sich um vier Wochen, in denen 85–90 Prozent der Umstellungen erfolgen.

Umstellungsgespräche durchführen

Im well.come wurden die Gespräche von allen Trainern und allen Mitarbeitern, die für den Verkauf zuständig sind, geführt. Dass ein Verkäufer ein solches Gespräch durchführen kann, darf man voraussetzen. In den Abschlussquoten zeigten sich gegenüber den Trainern jedoch keine Unterschiede. Das liegt sicherlich an einem „Trainingseffekt“ vorheriger Umstellungsmaßnahmen, aber auch daran, dass es sich um ein Trainingskonzept handelt, das von den Trainern besonders gut argumentiert werden kann.

Gleichwohl ist es natürlich unabdingbar, die Gespräche und die zu erwartenden Einwände zu trainieren, zu üben und zu festigen. In diesem Zusammenhang sollte auch erwähnt werden, dass die Aktion zwar durch die Geschäftsführung konzeptionell vorbereitet wurde – zu jedem Zeitpunkt aber wurde das kritische Feedback des Teams gesucht, um keine Denkfehler einzubauen. Somit waren die Mitarbeiter auch aktiv in das Konzept eingebunden und sahen es nicht von außen als vorgegeben an.

Ein Nein verhindern

Worin bestand nun das Geschenk? In einem eng begrenzten Zeitfenster konnten sich alle Kunden die Premiumvariante des Zirkels kostenfrei sichern – und zwar lebenslang, sofern sie nicht kündigen. Das bedeutet eine jährliche Ersparnis von 96 Euro (12 Monate à 8 Euro).

Im Rahmen des Termins testete der Kunde seine individuell gewählte „Kurve“, also sein Trainingsprogramm der Wahl, und setzte sich anschließend erneut mit dem Mitarbeiter zusammen, um sich das Geschenk zu sichern.

Nach dem Abarbeiten der ersten 500 Termine wurde die Aktion dann noch einmal über neue Medien verstärkt, sodass erneut knapp 200 weitere Termine vereinbart werden konnten. In einem engen Zeitfenster erforderte das eine hochkonzentrierte Teamleistung, die für die Mitarbeiter des well.come sowohl eine Herausforderung als auch eine sehr motivierende Bestätigung darstellte.

Wolfgang Walter – Dipl.-Volkswirt und Dipl.-Sportlehrer, ist seit 1997 als Berater und Coach in der Fitnessbranche tätig. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind individuelle Beratungen für inhabergeführte Unternehmen und Projektberatungen wie Markt- und Wirtschaftlichkeitsanalysen.

Kontakt über Tel. 0636 923596 oder ww@ww-ub.de

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